制造公司的核心流程是什么-尊龙官方网站

制造公司的核心流程是什么？如果你对这个不了解，来看看！

产品经理方法论——流程与审批流的区别,下面一起来看看本站小编人人都是产品经理给大家精心整理的答案，希望对您有帮助

制造公司的核心流程是什么1

好的流程之于公司运营，能够降低运营成本，提升工作效率；而对于产品，则能高效地帮用户解决问题。本文作者介绍了产品设计中常见的业务流程、产品流程和审批流，一起来看一下吧。

今天我们来说下产品经理方法论基础篇之流程。

分类相对来说是静态的，但事物是发展变化的，这个变化的过程通常是按时间的先后顺序，一步一步演化，期间会出现一些里程碑式的节点。在产品设计中，我们把这个变化过程叫做流程。（当然流程也可以看成是一种分类，或者分类后的排序，但对于产品设计来说，流程设计的频率和重要性又十分突出，所以很有必要单列出来说一下。）

好的流程之于公司运营，能够降低运营成本，提升工作效率。好的流程之于产品，更符合用户的行为习惯，简单高效地帮用户解决问题。

接下来我们分别介绍产品设计中常见的：业务流程、产品流程、审批流（流程引擎）。

一、业务流程

业务流程展示的是一个公司或者行业，业务如何运转的流程。不同的行业，不同的公司，甚至不同的商品，在不同的时间（比如淡旺季、节假日）、空间（比如城市），具体运转的流程又会有它们各自的特点。市场上对不同行业的产品经理的定义，主要指这个产品经理熟悉哪个行业的业务流程。

一般情况下产品经理基于对所在行业现有的业务流程的理解，去设计产品。有的时候也需要产品经理基于自己对行业现状、问题、痛点的理解，去重新设计业务流程；有些大企业会请咨询公司做业务流程的优化，然后引入it系统将方案落地。

刚入行的产品经理，建议可以从商学四流（电子商务）开始，商学四流是一个基于商品流通行业流程的概括，也可以叫商品的进销存，适用于电商，制造业，新零售，供应链等等。而且很多其他的行业，也可以基于商学四流来类比设计，因为所有的行业都是基于销售商品和服务展开的，区别只在于，不同的商品和服务本身具有的特性，如是否是实物，是否需要采购等。

商学四流：

1）商流，商品的采购和销售。

商品的采购过程（srm）：确定采购目标，选择供货方（竞价，招投标等），签订购销合同，商品检验和验收，组织商品入库和货款结算；

商品的销售过程（crm）：商品销售的方式很多，传统的分销，直销；互联网的电商，直播带货等，不同商品，不同的销售方式有不同的流程。这里简单讲下，大致可以分为：找到目标客户产品推荐，签订销售合同，交付商品，收款。

2）物流，是指商品流通，包括商品的存储和运输。

3）资金流，是指商品从生成领域向消费领域转移的过程中产生的资金运动过程。主要包括资金筹集，资金使用，资金耗费，资金补偿与积累分配等活动。比较重要的点我觉得就是收款，支持，账户与账户余额。

4）信息流，一切都是信息，都需要被记录下来。信息是客观世界中各种食物的变化和特征的反映（推荐香农的《信息论》）。商业信息流是指反映商流、物流历史与显示运动以及发展变化趋势的各种信息，情报，资料的收集、处理和传递的过程。包括商流信息流、物流信息流、资金信息流。

二、产品流程

基于业务设计业务流程，基于业务流程设计产品。常见的产品流程：功能流程和页面流程。

1）功能流程

产品经理基于对业务流程的理解，设计产品的功能，用户按步骤操作完成业务。通常在设计功能流程的时候，我们都会从用户的视角出发来设计，所以功能流程通常也叫用户流程。

常见的用户流程，比如登录流程、注册流程、注销流程、支付流程、下单流程等。

如：用户注册流程。

c端产品大多数情况用户都是单角色的，所以整个用户流程都是某个用户自己的操作流程。但是b端产品则都是多角色，多用户参与的，所以b端产品的用户流程大都是分角色流程，通常我们会用泳道图。

2）页面流程

在产品设计过程中，我们还会用到页面流程。页面流程就是把页面之间的跳转关系通过流程图表示出来。是用户流程的具化（页面化）表现形式。在原型设计和制作培训材料时经常会用到。

三、审批流与流程引擎

在设计b端产品时，不管是什么类型的业务、系统、功能模块，基本都逃不开流程审批的功能。比较常见的如公司的oa系统。office automation，即办公自动化，这类系统主要实现了审批流程的自动化。如报销、借款、合同、事务申请、人事、权限申请、固定资产申请等流程。再比如电商系统中常见的退款流程，可能也需要商家（或者商家的财务人员）审批。

审批流是指对某项工作的审批活动的有序组合。简单说就是一件事情，是否要执行，相关决策人可以在线审批的功能。审批流不等于业务流程，但属于业务流程，若干审批流，在系统里面作为业务流程产品化的一部分，支撑业务流程有序运转。

审批流是流程，更是功能。

又由于通常这些审批流会随着业务变化、组织结构调整需要频繁的修改；不同的系统和功能模块都会需要审批功能；于是从技术实现以及方便维护的角度出发，就有了流程引擎。

流程引擎是一个可以对审批流进行创建，修改，删除，查询的服务。它本身就是一个独立的系统。

在设计b端产品的审批功能时引入流程引擎，好处多多：

1. 作为共享服务，公司内部开发的不同的业务系统，都可以复用该服务。
2. 流程的维护很方便，尤其是对节点的增删修改，基本都不需要开发介入。
3. 新的流程，开发工作量也能大幅减少。
4. 让审批功能设计的规范化变得简单，不至于一个系统，不同的产品经理设计出不同的风格。

当然并不是任何需要审批的系统都需要使用流程引擎，简单的审批功能直接开发即可。可以根据公司发展的阶段，信息化系统建设的复杂程度，适时引入流程引擎。

还有一个常见的叫表单引擎，它常会和流程引擎同时出现，只不过表单引擎不是必须的。因为表单引擎主要的作用是方便用户自定义需要决策者审批的内容。

内容即数据，很多时候业务数据需要存在业务系统中的数据库中，而如果使用表单引擎就需要额外处理自定义表单中字段和数据库中字段的关系。当然，在业务系统中同样也存在很多数据，是不需要存在数据库中的，这些数据除了需要被审批，被记录外，未被规划其他的用处。

（技术上对于上面两种处理方式应该还有更深入的解释，我按我的理解先讲这些。另外表单引擎还会涉及前端页面的展示，比如兼容pc端和手机端展示的自适应表单，同样的在开发的时候可以选择使用表单引擎来生成页面或者嵌入到业务功能的页面中。）

现在流行的低代码平台，核心也是流程引擎 表单引擎。流程引擎是一个很专业的产品分类，感兴趣的同学可以找更多的资料深入学习下。

本文由 @李海鹏 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自unsplash，基于cc0协议

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制造公司的核心流程是什么2

任正非说，流程管理是企业管理的核心，也是企业必须做好的工作。

华为在企业改革之初的时候，ibm的顾问咨询师就提到：改革的结果就是把你自己杀掉，改革要把所有的权力都放到流程里，流程才拥有权力。

哈默教授在《企业再造》一书中强调：再造需要彻底重新设计公司的业务流程。但是，虽然再造是始于重新设计流程，但流程却不是终点。流程再造后，原本狭窄的、基于任务的工作进化了：以前按部就班工作的职员，现在需要自己做选择和做决定；装配流水线工作消失；职能部门失去了存在的理由；经理不再像监管者，而更像教练；员工更多关注的是客户的需求，而不是他们老板的需求；由于有了新的激励，员工的态度和价值观都改变了。企业管理运作的每个领域都将大幅改观。

1、工作单位改变——从职能部门转变为流程团队

流程团队里不包含职能部门的员工代表。相反，流程团队替代了陈旧的部门结构。思考一下大部分公司处理订单的流程(或者对待新产品的想法、保险理赔流程等)，一般需要经过许多不同的员工处理，但这些员工并没有被有组织地整合起来。而是散落在公司的职能部门里，包括不同的部门、团体、小组等。

这种分裂会导致许多问题，尤其是导致不同员工产生不一致的目标。仓库员工可能关心的是库存周转率，物流员工关心配送时间。而替代的办法就是同样由这批人处理订单，但将他们集中到一个团队里。当他们重聚在一起，就可以称之为流程团队。换句话说，流程团队是自然聚在一起完成一整件工作(流程)的一个单元。流程团队可以有许多种，而只有工作性质正确的才是我们所说的团队。

2、工作改变——从简单任务转变为多层面工作

流程团队的成员会发现他们现在的工作与之前的工作大不相同。在无论是蓝领或白领，流水线式的工作都非常专—，也就是反复执行同一个任务。当他们在执行任务时(例如装配一台电脑或设计一种相机)，无论是装配工人还是机械工程师都不需要知道(甚至根本不会关心)整个流程。

流程团队的成员，现在不是为自己的小任务负责，而是与其他成员一起为流程负责，他们与团队成员一起分担了执行整个流程的职责，而不是只负责小碎片任务。现在他们每天不仅需要使用多种技能，而且还必须考虑长远的大方向。每一名团队成员都至少需要对所有的流程步骤做到基本熟悉，而且很有可能需要执行好几个步骤。

柯达公司就是一个再造后工作改变的明显例子。镜头设计师以前狭隘地仅专注镜头设计，现在设计镜头时还需要考虑相机整体，这意味着他不可避免地需要为其他方面贡献设计，而他自己的设计也会被其他人的设计所影响。镜头设计就不再是仅仅一名设计师的事了，这个工作就转变成了多层面工作。

再造流程还会在不同种类工作的边界之间迁移。例如，原先公司中的工程师需要为制作营销宣传册的人提供数据，而现在工程师则自己设计营销宣传手册。这些工程师比市场营销人员更懂产品，而且他们自己也会使用设计软件。现在的市场营销人员的工作转变为工程师的顾问。两组人的工作(工程师与市场营销人员)都拓展了。

当单一任务转变成为多层面工作后，也同样变得更接近工作的本质。再造不仅去掉了无用功，而且还去掉了不产生价值的工作。大多数检查、协调、等待、监控、跟踪(这些非生产性的工作之所以存在，是因为公司内有各种边界，流程被人为分割)，它们都被再造所消除了，这意味着人们能够花更多的时间去做真正的工作。

流程再造后，工作变得更令人充实，员工从工作中得到了更大的完成感和成就感。流程执行人拥有许多企业家式的挑战和回报。他们专注于客户，客户满意是他们的目标。而且，工作变得更有意义，因为这些工作包含了更多的增长和学习，员工需要学习更多东西以便于能完成流程中更大的部分。

3、人们的角色改变——从“被控制”转变为“被授权”

基于任务的传统公司要求雇用的员工循规蹈矩，而再造后的公司则不想要因循守旧的员工；它们要的是能够建立自己规则的员工。管理层希望团队能够担负起完成整个流程的责任，所以也必须给予团队授权，能让他们做出与工作有关的决定。

以下这个案例阐述了授权的性质和回报。一名顾客向一家大型酒店的门卫抱怨，说他的车停在酒店的车库里，结果雷达探测器被盗。酒店已授权那个门卫执行客户服务，于是他询问雷达探测器多少钱，然后将顾客领到酒店前台，对服务人员说：“给这个人150美元。”大家都惊呆了，但这名顾客很满意。两个星期之后，酒店总经理收到了这名顾客的来信，说他在自己车尾行李箱中发现了雷达探测器。信封里还有一张150美元的支票。信末的附言是：“顺便提一句，我从此以后不会去住其他连锁酒店了。”

公司必须给再造后在流程中工作的员工授权。他们是流程团队的成员，公司不仅应该允许他们，而且应该要求他们思考、互动、判断，以及做出决定。无论团队只有一个人还是很多人，执行流程工作的团队都不可避免地需要做出自主决定。他们在责任范围之内(事先确定的截止日期、生产性的目标、质量标准等)可以决定如何以及何时完成工作。

授权是流程再造后必然导致的结果。如果不授权流程工作者，就不能再造流程。所以，再造的企业必须在雇佣员工时考虑附加的标准。仅仅看重应聘者的学历、培训和技能还不够，还需要看他们的性格。他们能不能自主行动?他们能不能自我约束?他们会不会主动去做让客户满意的事情?再造和授权会对公司雇用员工的类型产生重大影响。

4、工作准备的变化——从培训转变为教育

流程再造后的工作要求人们不要因循守旧，而是要自己判断应该做哪些正确的事情，那么员工们就需要接受足够的教育，有能力辨别什么是正确的事。

传统的公司通常看中员工培训，而公司再造后，重点要从培训转到教育——或者雇佣高学历的人。培训提升的是技能和技巧，教给员工的是“如何”工作。教育提升的是他们的洞察力和理解力，教给他们的是“为什么”。

高露洁公司有一家子公司叫希尔宠物用品公司，他们在印第安纳州里士满市建造新工厂之时，便进行了多项流程再造。公司的管理层知道工厂里需要什么样的人，于是准备雇用150人。公司收到了数千份简历，人事部仔细审阅了3000份。确定的最终人选都具有一个相同的特点：他们都没有工厂经验。公司想要的人，大多数曾经从事教师、警官之类的工作，他们都有合适的性格和教育背景。他们缺乏工厂经验，这从表面上看来是缺陷，其实却不是大问题。因为这些人都知道如何学习，所以公司可以将他们招入后再进行培训。

由于工作多元化并且易变化，所以公司不需要只会做单一任务的人，因为工作职责不是狭窄单一的。公司需要的人是能搞清楚工作目的并完成工作的人，是要能使自己适应职责的人。而且，工作职责也在不断变化。公司身处灵活多变的环境，很明显不可能雇用早已什么都知道的人，所以企业再造后，工作中的持续教育就成了常态。

5、专注于业绩衡量与计酬方法的变化——从注重员工行为转变为注重业绩结果

传统公司中的计酬方法是相对直接的；按员工的工作时间长短来付薪水。在传统的运营中——无论是通过流水线生产机器或者是处理文件的办公室工作——单个雇员的工作都没有可以量化的价值。例如，焊接一个接头值多少钱?或者，核实一份保险申请表上的某个数据值多少钱?无法确定这些东西本身的价值。对于公司来说，只有一辆装备好的整车，或者一份新签发的保险单才有价值。

当员工在执行流程工作时，公司就能衡量他们的业绩，按照员工创造的价值支付报酬。这种价值可以衡量，因为在再造后的流程里，团队创造的产品或服务有其内在价值。

6、价值观改变——从“价值固守”转变为“价值创造”

正如结构布局需要改变一样，再造也需要公司在文化上发生重大改变。再造要求员工深信他们是为顾客工作，不是为他们的老板工作。然而只有公司的实际奖金评估与此一致时，员工们才会相信。

例如，施乐公司不仅告诉员工，他们的薪水是顾客给的，而且用行动将二者联系起来。现在该公司经理的大部分奖金是依据顾客满意度确定。以前，当他们的奖金只取决于他们各个部门的表现时，经理们会为过错、权限和资源相互论战。现在，这些内部的争斗消失了，因为经理们已经将他们的关注点转到了最大化顾客满意度上。

一家公司的管理制度(支付员工薪水的方式、评估他们业绩的衡量标准等)是塑造员工价值观和信念的首要方式。如果没有管理制度的支持，大多数的企业价值观口号都只是一堆空洞的陈词滥调，只会增加员工的不信任。

一些传统公司内有一些尊龙官方网站的文化价值观，专注的是过往的工作表现、强调监控，将等级制度奉为神明，这些都是分割的管理制度的副产品。它们与企业再造后的新流程不匹配。除非价值观改变，否则无论新流程设计得如何完善，都不会起作用。改变价值观与改变流程一样重要，都是再造的一部分。

7、组织结构改变——从等级制度转变为扁平化组织

当整个流程成为一个团队的工作后，流程管理成了团队工作的一部分。以前需要经理和经理的上司开会做的决定与跨部门事务，现在由团队在正常的工作流程中自己决定并解决。将做决定的权力下放到一线职员意味着减少了经理的传统角色。公司不再需要传统的“胶水”管理来将工作粘贴起来。

企业再造后，不再需要那么多人马将分割的流程放回到一起。经理少了，管理层级也少了。传统的公司中，组织结构是一个大问题，在这一问题需上要花费大量的精力。因为要想解决种类繁多的议题，要想回答种类繁多的问题，都需要通过组织结构这一机制。

我们知道传统公司的基本单元是职能部门，是一批批执行相似任务的人。传统公司就是由以各种方式组织起来的职能部门所组成的。依照公司的不同，其组织方式也不同。所谓的职能公司中，所有相关的职能部分都被聚集到单一的职能业务部里：所有的销售部都被放到了一个销售业务部里。公司的结构决定了公司的工作如何组织，到实施监督和管控、公司内沟通的路线和决策路线。

然而，企业再造后，组织结构就不用那么臃肿了。围绕流程组织工作，团队执行流程工作。沟通的路线呢?员工们需要与谁沟通都可以。控制权已经被授予了执行流程的人。于是，企业再造后的组织结构倾向于扁平化，执行工作的人在团队中相互平等，且拥有许多自治权。

企业流程再造将员工、工作、经理和价值观都联系在一起，组成了菱形业务系统。业务系统的最高点“业务流程”决定了工作和结构。执行工作的方式决定了员工工作的性质，也决定了如何分类组织执行工作的人，从而又决定了公司必须具备的管理制度。这套管理制度塑造了员工的价值观和信念；最后，支配企业的价值观和信念必须能够支持企业的业务流程。

菱形业务系统的四个点都需要相互匹配，来保证企业有序高效运转。

制造公司的核心流程是什么3

《前言》

（一）什么是生产现场？

生产现场，指的是从事产品生产、制造或提供生产服务的场所，指的是劳动者运用劳动手段，作用于劳动对象，完成一定生产作业任务的场所。

包括制造的场所和提供生产服务的场所，对于制造型企业，生产现场指的就是生产车间。

（二）什么是生产现场管理？

生产现场管理，是指用特定的管理制度、标准和方法，对生产现场各生产要素进行合理有效的计划、组织、指挥、协调和控制，以达到以最低的成本按时按质按量完成生产任务的过程。

首先，生产现场管理是一个过程，而不是一个动作，它是一个需要持续坚持和逐步提升的过程。

其次，生产现场管理拥有完整的传统管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。

再次，以最低的成本按时按质按量的完成生产任务，就是生产现场管理的任务。

（三）生产现场管理基础知识与技能，分四篇展开论述。

第一篇：生产现场管什么？——生产现场的管理资源和管理要素。

第二篇：生产现场怎么管？——生产现场的管理方法和管理思路。

第三篇：生产现场管得怎么样？——生产现场的考核指标以及怎么去考核。

第四篇：生产现场管理人员做什么？——生产现场管理人员每日、每周、每月的主要和日常工作。

第一篇：生产现场管什么？

《目录》

第一、管人：生产现场如何管人。

第二、管物：生产现场如何管物。

第三、管事：生产现场如何管事。

生产现场管理，是制造型企业最基础也是最重要的管理之一。生产现场管什么？—生产现场所管的是管理资源。

管理资源又称管理要素，主要包括“人机料法环能信时”，即人员、机器设备、物料、方法、环境、能源、信息和时间。这八种管理资源可以归于三个类别，分别是管人、管物和管事。

第一部分：生产现场如何管人

一、现场管理第一个资源是人，管理，归根结底都是管人。

人力是最重要的管理资源，管理的问题，大部分情况下，就是人的问题，生产现场管理也一样。

所以，在生产现场管理资源中，人排在第一位，人处于核心位置，机器、物料、方法、环境、能源、信息和时间这些其它资源都围绕着人来运转，并且是循环运转。只有良好素质、专业技能过硬的员工去操作机器，按合理的比例对原材料进行配置，按规定的程序去生产，并在生产过程中减少对环境的影响，公司才能良性的发展。

本篇着重介绍以下三个部分的内容：现场管人的三个要点、现场管人的沟通理念与步骤、有效的沟通工具和现场管理团队人才的类型。

（一）现场管人的三个要点。

第一个要点：分工，也就是明确每位员工做什么和不做什么。现在是一个讲究团队合作，以团队取胜的年代，说分工，似乎与合作精神相悖，其实这并不矛盾。分工是合作的基础，有分工才可能有紧密的合作，没有分工，不分工，凭一腔热情，谈不了合作。

第二个要点：培训。对于生产现场管理来说，培训，是一项长期持续的工作，贯穿于现场管理始终。现场管理的培训分三块，一是技能方面的培训，解决员工会不会做的问题；二是心态培训，解决员工愿不愿做的问题；三是职责方面的培训，解决员工能不能做的问题，要明确告知员工应该做什么，不应该做什么，哪些可以做，哪些不能做，以及怎么去做。

第三个要点：考核。管理中有一句的话：没有考核就没有管理。考核既是对管理绩效的评价，也能给各级管理人员指明方向。对于生产现场管理来说，考核分为过程控制和结果评价两大块，过程控制考核对生产现场管理更为重要，对于生产现场管理来说，没有好的过程，就没有好的结果。“我只要结果”这句话不适合生产现场管理。

（二）现场管人的沟通理念与步骤。

管人，从某种意思上来说，就是沟通。本篇就生产现场管人方面，着重介绍沟通理念、沟通步骤和沟通工具。

（1）沟通理念是：沟通的效果，取决于接收者接收到的，而非表达者表述的。也就是说，有效的沟通要以对方的确认为准。生产现场管理面对的大多数是一线员工，文化水平及认识能力相对来说不太高，这就要求我们要以对方听得懂的语言来沟通，切忌卖弄自己的知识和优越感，把简单的问题复杂化。

（2）生产现场管理者与员工沟通的五个步骤。

管理者跟员工沟通的五个步骤：

第一步：明确沟通目标。

第二步：选择沟通方式。

第三步：表达沟通信息。

第四步：确认信息到达。

第五步：沟通达成共识。

沟通工作的过程最终回到原点，就是达到沟通的目的。有时沟通一件事情，不是一次就能解决，需要反复洽谈协调，才能达成共识，推进下一步工作。

（三）生产现场管理者与员工沟通的常用工具方法。

根据工作性质的不同，沟通的工具也各不相同。大致就是以下几种：

① 交谈：是最简便的，也是其他一切沟通工具的基础。包括在微信（微信群）等社交工具中的日常对话，都可以算作交谈的范畴。

②交接表/本：最有效的沟通工具之一。因为有文字落实，便于追溯和跟进。

③邮件：常用的是电子邮件。与交接本一样，因为有文字，所以很容易跟进。不同的是，电子邮件更侧重于对某一具体事件的沟通。

④便条：只限于两个人之间的非正式沟通，一方向另一方提供某件事的主要信息。

⑤即时办公系统：快捷准确，用途广泛。

（四）现场管理团队中人才的类型

【1】人裁：就是单位里只要裁人，首先想到的就是这些人哪些人，这些人的典型特征是能力差、人品中等或偏差，干个工作还会挑三拣四，没有丝毫的敬业精神。

【2】人豺：就是我们通俗讲的，明里一套暗里一套作暗活的一类人，这类人典型的特征是人品差而能力强或中等的“人面豺心”的人，千万不能给他机会。

【3】人材：就是具备培养潜质的人，是那些可造之材，可留下培训，然后根据具体情况或提升或淘汰。

【4】人才：所谓的人才就是已经具备一定的技能和品德的人，通常我们说这个人是个人才，就是指在单位里所需要的德才兼备的干才和将才，这些人要大胆使用，但对能力强，人品中等的人，要留有戒心。

【5】人财：所谓的人财，就是在单位里，当作宝贝疙瘩看待的人，这种人才是企业可遇而不可求的，他能给企业创造大量财富。要合理授权、放手使用，让其做领导、做统率，使之与人才、人材组成最佳人才结构。

第二部分：生产现场如何管物

生产现场管理如何管物，也就是如何管理机器设备，如何管理物料以及如何管理能源。

一、生产现场的机器设备管理。

生产现场的机器设备（包括工具、器具和一些设施）是企业的重要资源，保障机器设备的正常运转及合理、高效使用，是生产管理人员的主要任务之一。

机器设备进入企业，一个完整的周期往往要经历规划、设计、选型、购置、制造、安装调试、验收、使用、维护、检修、改造、更新、报废等步骤，与生产现场管理紧密相关的是使用、维护、检修三个步骤，生产现场机器设备管理也需要围绕这三个步骤进行。

1、生产现场机器设备管理三个重点。

第一个重点，按章操作。

按规定进行各项作业是对机器设备最好的管理，没有之一。按规定按操作流程进行作业，代表安全性最高、质量最稳定、效率最合理。

第二个重点，即时反馈。

即有问题时第一时间向机器设备管理人员进行反映或向上级领导汇报，以便第一时间采取措施，避免异常加剧或损失扩大。生产现场管理中，机器设备最担心也最容易犯的错误是带病操作，而带病操作，是各项设备事故、质量事故和人身事故的根源。我们生产现场管理人员一定要坚守设备异常即时反馈的原则。

第三个重点，按期保养。

按照机器设备的操作规程，按规定的期限对设备进行一、二级保养，是生产现场管理人员需要关注的重点。按期保养，按要求保养，是机器设备正常运行的保障，也是设备产能充分利用的保障。

2、生产现场机器设备管理的两个方法。

第一个方法，推行设备责任制。

即机器设备要有专人负责，要以制度的形式明确。设备台账是设备责任制的好工具，设备台账中除注明各项设备参数外，必须注明设备的各级责任人，以明确对应的责任。

第二个方法，执行设备检查制度。

即对机器设备要进行定期或不定期的检查，以便即时发现异常或预警。设备点检表是设备日常检查的好工具，设备点检表是按照预先设定的周期和检查方法，对设备上的规定部位（也就是规定的点）进行有无异常的检查并进行记录。设备点检是一个预防性的检查过程，以使设备的隐患和缺陷能够得到及时发现、及时预防和及时处理。

二、生产现场的物料管理。

生产现场的物料，包括原料、辅料、包材、半成品等所有生产需要的原物料。生产现场的物料，有如我们居家做饭需要用的米，有没有米，用多少米，要不要买米，买多少米，以及剩下的米怎么办，等等这些，都是我们生产现场物料管理需要关注的点。

（一）生产现场物料管理的“三不原则”

1、不断料原则

含义：不使制造现场领不到要用的材料或零件。

方法：制造业物料仓储管理的首要目标是正确计划用料。一般来说，生产部门会根据生产进度的要求，不断对物料产生需求。物料管理部门应该根据生产部门的需要，在不增加额外库存、占用资金尽量少的前提下，为生产部门提供生产所需的物料。这样，就能做到既不浪费物料，也不会因为缺少物料而导致生产停顿。

2、不呆料原则

含义：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让不需要使用、不可以使用的物料进入仓库或呆在仓库不动。

方法：适当的库存量管理是实现不呆料的方法之一。物料的长期搁置，占用了大量的流动资金，实际上造成了自身价值的损失。一般来说，在确保生产所需物料量的前提下，库存量越少越合理。

3、不囤料原则

含义：物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资金的积压。

方法：对仓储环境的整顿与强化；针对仓库内半年或一年以上，未动用过的呆滞物料进行归类放置，做好状态标识，并整理盘点统计数据。仓库严格按照采购单的要求事项和物料进程排期计划表，以及相关产品物料收发程序文件执行收货。

生产现场管理者不仅仅需要关注现场的物料够不够，还需要关注仓库的物料库存情况，以避免因各种异常而影响生产。

（二）如何做好现场物料管理？

（1）物料发放

物料发放是由仓库根据生产计划，将来料检验合格的物料，发放到生产现场的。

第一：应有一个稳定合理的生产计划；生产计划是合理性关系到生产部门与仓库的配合。以及在时间上的吻合。

第二：应有一个标准的损耗量：只要有标准损耗量，才能确定用料的多少。

第三：应建立良好的沟通：良好的沟通才能使生产现场与仓库之间的合作，信息的交流。避免配合不到位导致的停工停料。

（2）物料超领

物料不会百分百的适合运用，也有可能因损耗而需要超领，但也不能任意超领，因此应制定好超领的要求。

第一：因原料不良品补料，就是上线生产时发现物料的不良，而因此缺料，此种可追补物料。

第二：因作业不良超领：这种是生产作业过程中，因作业原因造成的物料不良需要超领的。

第三：因后续工充问题超领的，这种就是原生产线没有出现不良，但是后续工作中出现各种问题而导致成品量不足需要超领物料的。

（3）物料的搬运

在搬运过程中，对易磕碰的部位应做好防护，比如上好保护套等。对于一些易燃易爆的危险品，需做好更加严格的控制程序，并收专业人员搬运，不可随意动用。还有就是尽可能的少搬动以及搬运的距离，以免影响物料的损耗。

（4）现场储存物料

现场的储存区域应该做到整洁，环境条件要适应，比如温度，湿度等。根据自身物料性质，选择适合自己的储存方法。还有做好对储存品的监控，定时检验，确保物料安全。在生产线的物料基本上是暂存状态，因此做好暂存的各种标志、指示牌。让人能一目了然。

（5）退料补货

生产线发现物料产品规格不符的，应及时退还错误的物料，发放符合的物料。

超发物料，或许计划有变，或许工作人员失误，导致超发，那应该及时将超发的物料退回。

不良的物料，对于影响品质的物料应该及时退回，并发上达标的物料以保证产品正常运营。

（6）工作台物料摆放

平时生产线上的物料都是放在工作台面上的，因此工作台物料摆放就需要注意了。一般的生产线工作台面并不大，所以外包装不要放在台面上，可以放在工作人员的座位底下。一些比较细小的物料，如线丝，小件等应该用盒子分装操作。尽量只摆放一个小时的用量。不可太多，以免不小心打散。

还有注意台面物料的分类，应以产品组装流程摆放，不可乱放乱摆。拿的次数多的话在前面，次数少的放后面。这些都以工作人员顺手的方式摆放。相似的物料不要摆放在一起应该分开，或者用不同的盒子摆放。以免拿错物料。

（7）管理生产辅料

辅料就是在生产过程中起辅助作用的物料。比如胶水、焊接用品和防护类的材料。它们不直接用于产品上。那么这些辅料也应做到管理有序。如谁人统计发放，使用额度的设计，报废程序等等。都应做到位。

三、企业现场的能源管理

（一）企业能源管理体系的主要内容：

1、 能源管理体系认证实施规则内容应包括法律法规、能源管理制度、能源审计、能源管理手段与工具的使用、能源使用效果、测量指标等方面的认证审核内容。《能源管理体系要求》标准的主要内容。

2、 总要求：组织应建立并实施能源管理体系，以降低能耗、提高能源利用效率，能源管理体系应覆盖组织与能源管理有关内部过程和外包过程。

3、 管理职责：包括管理承诺、能源方针、作用、职责和权限等方面的要求。

4、 策划：包括能源因素、法律法规及其他要求、能源管理基准及标杆、能源目标和指标、能源管理方案等方面的要求。

5、 实施与运行：包括资源，能力、培训和意识，信息交流，文件控制，记录控制，运行控制等方面的要求；

6、 检查与纠正：包括监视、测量与评价、合规性评价、不符合，纠正、纠正措施和预防措施、内部审核等方面的要求；

7、 管理评审：包括总则、评审输入、评审输出等方面的要求。

（二）企业能源管理的方法

1.合理组织生产：提高劳动生产效率，提高产品产量和质量，减少残次品率，利用电网低谷组织生产，均衡生产，减少机器空转，各种耗能设备是否处在最佳经济运行状态，排查生产管理方面的“跑冒滴漏”，提高生产现场的组织管理水平，减少各种直接和间接能耗、物耗损失等。

2.合理分配能源：不同品种、质量的能源应合理分配使用，减少库存积压和能源、物资的超量储备，提高能源和原材料的利用效率。

3.加强能源购进管理：提高运输质量，减少装运损耗和亏吨，强化计量和传递验收手续、提高理化检验水平，按规定合理扣水扣杂等。

4.加强项目的节能管理：新上和在建、已建项目是不是做了“节能篇”论证，核算其经济效果、环境效果和节能效益是否达标。

5.规章制度落实情况：企业能源管理各种规章制度是否健全合理，是否落实到位，如能源、物资的招标采购竟价制度，对质量、计量、定价、验收、入库、票据、成本核算是否严格把关，要认真细致地排查、分析、诊断问题。一般企业在管理方面存在的问题比较多，漏洞多，浪费大，管理节能是不花钱的节能，只要加强管理，严格制度，就能见效。

第三部分：生产现场如何管事

也就是生产现场如何管理信息、方法、环境、时间。

一、生产现场的“信息”管理。

对于生产现场管事来说，信息是任务的载体，完成任务是生产现场管理最重要的“事”，“信息”管理是生产现场管事的核心。

生产现场的信息主要包括三大类，这三大类信息介绍及其对应的管理方法如下：

第一类是指令类。主要包括生产指令和上级指示，比如生产计划、订单、领导安排的任务等。

指令就是任务，生产的最终目的不是保障质量，不是提升效率，也不是控制成本，而是按时按质按量，以最低的成本完成任务。生产的最终目的是在完成任务的前提上，保障质量，提升效率，降低成本。

任务达成指令类信息的最佳管理方法，就是pdca循环。

1、理解指令，明确任务，制订完成任务的计划。

2、按制订的计划，寻找或争取相应的资源，按既定的计划去执行。

3、跟踪执行过程，记录、评估、分析并反馈执行数据与阶段结果。

4、纠偏与改进，同时开启下一轮pdca循环，直到完成最终的任务，达成最终的目标。

第二类是数据类。主要包括生产报表、单据及各项统计与分析数据等。

我们完成了任务和指令，完成得怎么样，好还是坏，对未来能提供什么样的借鉴，能不能找到更好更合适的工具和办法，都需要对生产现场第二类信息也就是数据的管理来达成。

生产现场数据管理的三个要点（流程顺序）

1、收集、记录原始数据。要进行数据管理，首先得有数据，生产现场要有收集、记录原始数据的规定和行动，现场管理人员要有收集数据的习惯，原始数据是管理中最有价值的资源之一。

2、汇总、分析数据。数据收集上来后，要采取相应的办法对数据进行加工，以得出可以指导操作或判断的结果型数据。

3、使用数据。分析数据就是为了用，得到数据分析结果后，要使用这些结果来改进工作，提升管理，这也是数据管理的意义与作用。

第三类信息是突发类。主要包括紧急信息、特殊信息等，比如突然断料、设备突然故障等。

如果说生产信息第二类数据类信息管理是防火，那么，第三类突发类信息管理就是救火。尽管我们强调强调防火是治本，救火是治标，但如果你都不能治标，谁会相信你能够治本？所以，救火，是生产现场管理人员的基本功。要想学好练好救火的本领，需要不断地学习、应用相关的工具和方法。

二、生产现场的“方法”管理。

管理资源中的“方法”是指在一定时期内约束、指导员工作业及行为的规定、规范。是指在一定时期内相对固定的、已形成规定的做法。

这些规定和规范主要包括三个方面：制度、流程与标准。

1、制度。制度是指公司制定的需要共同遵守的规定或行动准则，比如考勤制度、员工行为规范、进出车间规定等。

2、流程。流程可以这么理解，流程是规定先做什么、接着做什么、最后做什么以及谁来做的一个规范性文件，比如生产领料流程、新品试产流程等。

3、标准。流程是告诉大家，在什么时候由谁来做什么事。而标准则是解决怎么做、明确做到什么程度的规范性文件，比如作业指导书、工艺标准等。

制度、流程与标准是我们的现场管理资源，是我们现场管理的“方法”。如何去管理呢？那就是制订制度、流程与标准后，严格监督和控制生产现场操作按照制度、流程与标准执行，并对执行得好、不好或不执行采取相应的措施，同时，不停的根据实际情况，修正修改更新我们的制度、流程与标准。

三、生产现场的“环境”管理。

生产现场的环境，主要指生产现场的作业环境。生产现场的作业环境包括场所环境和生产环境两大类。

场所环境一般指现场卫生与整洁，各种产品、原材料的摆放，以及工具、设备的布置等，这些，可以简单理解为现场5s；

生产环境主要是指气味、温度、湿度、无尘度等要求，包括现场的声音（噪音）、光线（视觉）等对人工对产品有影响因素。

不管是场所环境还是生产环境，环境对整个生产作业的影响都非常大，影响质量，更影响效率，良好现场环境是优质和高效的前提和保障。

对生产现场的“环境”管理，要求我们生产现场管理中，我们在巡视生产现场时，需要关注尊龙官方网站的生产现场作业环境，关注现场场所环境，关注现场生产环境。现场环境的管理着眼点主要有以下三项：

1、最易观察及体现到的，是现场的卫生。现场是干净还是脏污，这需要管理者在巡查中关注。

2、第二个容易观察到的是现场的整理。现场是整齐还是杂乱，标识是不是清楚无误，需要管理者在巡查中评判。

3、除了关注卫生和整理外，还需要关注声音是不是太嘈杂，光线、气味和温湿度是不是符合要求。

四、生产现场的 “时间”管理。

生产现场最后一个管理资源是时间。按时按质按量完成任务，按时的“时”，就是我们现场管理主要针对的时间。

生产现场的“时间”管理和我们大家耳熟能详的个人时间管理、工作时间管理、重点时间管理不同，生产现场的时间管理，是把时间作为一种资源来进行管理。对生产现场的时间管理，可以从以下两个方面展开。

一是过程。在过程中，需要关注生产进度、能否按时完成生产任务、所耗费的时间，从而控制及提升现场作业效率。

二是结果。能否按时交货、有没有耽误客户的时间，这是时间在结果方面的最直接的体现。各种反馈结果的指标大多数也需要加入时间纬度进行分析，比如劳动生产率、库存周转率等等。

生产现场的 “时间”管理可以按pdca循环进行。

1、我们有多少时间，我们时间的任务是什么，在这些时间里我们需要做什么，怎么做，从哪儿开始等等。

2、按照时间的节奏去行动，按照时间的计划去做。

3、过程中密切关注尊龙官方网站有没有走偏，我们还有多少时间，我们能否按时完成生产任务。

4、根据过程关注的动态和结果，采取相应的措施，以把握时间，合理充分的利用时间，以达到我们的最终目的。

（本篇完，全文未完待续）