公司是流程化的管理者-尊龙官方网站

公司是流程化的管理者？如果你对这个不了解，来看看！

企业管理能力：企业管理必须坚持基于流程的规范化管理体系建设,下面一起来看看本站小编明德商道给大家精心整理的答案，希望对您有帮助

公司是流程化的管理者1

摘要：过程是企业经营管理的一大基石，采用过程方法是是最为行之有效的管理方法之一！而过程方法就是推行业务流程化管理，基于流程确保“端对端”优质交付。现代企业必须完成从职能驱动型管理模式向流程驱动型管理模式转变。流程驱动是企业成功的关键基因之一。我们必须学会并坚持领导管人，流程管事。

1 流程无处不在

无论你做什么，事实上都存在一定流程，习惯本身就是流程的一种固化。例如上班大多人都有一些固定的线路和活动，这个上班过程就是流程，这是一个长期进化、形成习惯的流程。

在企业中，流程也是无处不在。如目标与行为之间的逻辑关系就是一个流程，见图1和图2所示。

图1 目标与行为管理流程

图2 目标激励流程

企业中，有些流程形成文字的，这就是规范；有些流程没有形成文字的，这就是不规范；有些流程是约定俗成的，大家都自觉遵守，这就是尊龙官方网站的文化。

没有形成文字的流程，可能会因个人喜好、情绪、情景而变得“随心所欲，随意变更”，别人无从知晓、遵守或监督，难以形成大家的“共识”和“规矩”，无法实现“法治”。

没有形成文字的流程，无法进行有效的培训、训练和保持，无法进行有效的积累、提炼知识并实现承前启后、继往开来的传承与提升。

不是所有的流程都是实际工作的“最优解”，因此，流程需要动起来，持续优化，寻求与组织环境和顾客要求之间动态的“最优解”。

管理者必须切记！所有工作都是基于过程进行的，所有目标的实现都是以过程为始终的，再宏伟的战略也离不开过程，而且必须依赖过程才能实现。因此过程管理是所有管理和工作的基础，也是战略管理的基本单元。过程管理的体现方式就是流程化管理。凡是从事管理的管理者必须充分认识到这一点。这里，我们强调流程化管理，是指形成文字的流程化管理。

2 没有流程管理的惊人问题

没有流程管理难免发生的六个问题：

(1) 管理与授权陷入两难；

(2) 工作目标失控

(3) 工作衔接不协调，造成瓶颈或死角

(4) 工作主辅不分

(5) 企业内部工作目标模糊；

(6) 工作秩序混乱 。

没有流程管理，企业会出现的惊人低效益。

美国哈佛大学的哈默教授通过调研，得出一个令人难以置信的估算：在一般企业的正常工作中，有85%的人没有为企业发展创造价值。其中：5%的人看不出来是在工作；25%的人似乎正在等待什么；30%的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；最后还有25%的人，是以低效率的方法和标准在工作。

原因：在于企业内部管理没有实施流程管理，忽视了企业发展目标和企业价值，企业员工活动没有明确的目标指向。

3 流程是企业成功的关键基因之一

几乎所有世界一流的企业，如：ge、ibm、丰田、华为等，均致力于流程的建立和改进，因为他们知道，管理企业的关键是建立一套好的流程并保证其得到切实执行。没有正式高效流程的企业，就像没有完善法律系统和公共管理系统的社会，充满着混乱、冲突和低效率，其管理者更像是消防队员，到处救火，穷于应付，其产品质量、生产速度和成本必然会受到很大影响。建立好的业务流程是管理者的职责，为此，管理者有必要掌握管理和改进流程的知识和技术。

我们经常看到并思考：

（1）为什么有的人管理成千上万人而游刃有余，而有的人管理几十人却精疲力竭？

（2）为什么王石能周游天下，而万科业绩照样持续大幅增长？

（3）为什么很多的企业天天开会，问题还是解决不完？

（4）为什么老总总是没时间而下属却总是没事干？

（5）为什么没能力的不好好干而刚刚培养出来的人又要走？

（6）为什么总是觉得企业效率低而又无从下手？

（7）为什么一放就乱，一乱就收，一收就死？

（8）为什么造就了中美企业的巨大差距？

……

流程是关键！美国人用流程在复制企业，而中国企业更多地靠能人和经验在打拼，靠能人和经验做企业，只有两个结果：要么做不大，要么做大了，也很难持久。ge飞机发动机制造公司能实现零中间管理层，靠的是什么？不是韦尔奇的个人魅力，而是流程管理规范化。

流程是企业经营管理的一大基石！

流程是现代化企业的重要标志！

流程是培育企业核心竞争力的关键途径！

一个企业要想做大、做强、做久且做得不累，我们就要用流程复制、打造一个不依赖于能人的执行系统。

流程是企业经营管理的一大基石，流程管理是现代化企业的重要标志，是培育企业核心竞争力的关键途径。

• 企业：只有做到“领导管人，流程管事”，才能成为一个持续成功的、卓越的企业；

• 团队：只有通过通过流程，企业才能真正做到横向贯通，协同作战，打造一个高绩效团队；

• 员工：无“流程”则“茫然”，无“流程”则“低效”，无“流程”则“无序”。

• 人才：许多人才是有了平台才能成为人财。是人财还是人裁？关键在流程和绩效！

纵观世界上成功的企业都有两个基本特征：一是卓越的领导，二是良好的制度。企业制度代表一个企业在某个时期的管理水平，是企业赢得竞争优势的“无价之宝”。宝钢（现在叫宝武）为什么能够后来者居上，成为我国钢铁行业标杆？关键是宝钢在在1986年引进日本设备，进行硬件设施建设的同时，花了8900多万美元从日本引进了一整套管理制度。

企业管理包括管人和管事两种，管人的核心在于选人育人用人和留人，保证让合适的人在合适的时候达到合适的岗位上工作。管事的核心在于销供产、财物事信息等，可以最高效、最经济方式满足客户需求。

管人需要企业建立以奋斗者为本的人力资源管理体系；管事需要企业建立以流程和绩效导向的规范化管理体系。

我们认为，中国企业在推新流程管理时，要像华为任正非所说的那样坚定不移：华为的方针是削足适履。对系统先僵化，后优化，再固化。

4 建立基于流程驱动的现代企业

流程管理比职能管理更容易提高工作效率，减少推诿扯皮现象。我们发现越是强调职能管理的企业，最终的结果是部门墙越来越厚，部门的本位主义越来越严重，而强调流程管理的企业，其运作效率明显高于强调职能管理的企业。传统企业以职能管理为主，现代企业以流程管理为主，两者区别见表1所示。

表1 传统企业与现代企业比较

华为新闻发言人傅军说:华为之所以从小农式作坊全部转变成规模化的运作，流程优化居功至伟。

5 创建基于流程的现代企业规范化管理体系

任正非认为：“管理就是抓住三件事：客户、流程与绩效。”

流程化管理不是围绕职能部门，而是围绕核心流程而组织起来的。

5.1 流程化管理目标

创建基于流程的现代企业规范化管理体系，主要目标（但不限于）是：

(1) 促进公司实现从职能驱动为主向流程驱动为主转变，提升公司流程成熟度；

(2) 设计、优化、规范公司整套高效、增值的业务流程，并以业务流程和项目为依据，建立实施、保持和改进标准化、流程化管理体系，提升现代企业管控水平;

(3) 在目标导向下，以流程为基础，打破部门“壁垒”，实现公司无边界管理，真正实现“团队制胜”，用流程打造一个不依赖于能人的执行系统；

(4) 以深入开展标准化、流程化活动为抓手，培育全员优良的标准化、流程化意识和尊龙官方网站的文化。

5.2 推进基于流程的规范化管理体系“16步法”，步步为营，步步为赢

推进基于流程的规范化管理体系见图1所示。

图1 推进基于流程的规范化管理体系流程

公司是流程化的管理者2

提到管理，大家可能都不陌生。但是能说清楚管理的人鲜有，说清楚管理的本质的人更是屈指可数。

感觉学习管理就像学习《道德经》，大家好像说的都有道理，又好像谁也没说清楚。

学管理必然要拜读德鲁克，就像学习《道德经》必须读注释本一样。

德鲁克先生说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

对我自己而言，对管理的认识分成两个阶段。第一阶段是我20年的体制内经历的管理；第二阶段是跳出围墙后广义上的管理。两个阶段管理的概念和本质大致相同，但是逻辑、套路、目标、成果、方法、要素都大相径庭。

体制内的管理，重知重行，更注重结果，“黑白白猫”效应显著。强调“知”，主要表现在各种学习、讨论、会议、讲座、考核、现场观摩、巡视检查，以学促知，以考促学，以检促行，以评促功，让被管理者“知”本身成为管理的一部分。强调“行”，主要表现在各种规范、规程的落实，各种形式“一步一动”的整齐划一复制，各种行动的规范化、标准化、流程化的呈现，让被管理者“行”本身成为管理的一部分”。所以，被管理者的“知”加上被管理者的“行”就成了管理者的成就，知➕行=管理结果，好的“知”加上好的“行”，就会得到好的管理结果。管理者想要有所成就，精力必须放到被管理者身上，从某种意义上讲就是“以人为本”，管好了人，就会得到好的管理结果。

综上，体制内管理的核心目标是不出错，管理聚焦的是人，上级的认同，本身的觉悟，下级的支持，上中下有一个方面出了岔子，结果都会受到影响。这种管理，主要工作就是对人，管理中最大的困难就是琢磨人时遇到的困难。从这个维度讲，管理就是“管人理事”，把人管好了，事自然就能理顺了，按部就班自然出错就会减少；管不好人，结果自然不会好，所以有了“兵熊熊一个，将熊熊一窝”的俗语。

在体制内的时候，我读管理学，能学到、用到的知识甚少，觉得西方所谓的科学管理在体制内没有土壤，理论和工具都不错，但是推行不起来，有的时候硬生生地把落地某种管理思想当成了管理规定，管理本身成为了管理内容，让人啼笑皆非。这个维度的管理，强调就是方向不能走偏，以正确方向为前提，落实第一、效果第二、效率第三。所以体制内不可能出现管理专家，只能出管理高手。专家需要理论的支撑和实践的验证，重“道”；而高手只要经验丰富、措施得力、手段有效，重“术”。这也是我读管理学感觉无用的最根本原因，我想学的不是管理学，而是管理术。打个比方，我是魔术师，想学更高级的魔术，但是对方却是个魔法师，他讲的魔法我觉得完全不对我的路子。

直到我离开体制，进入到广阔天地，同样也是从事管理工作，但是广义上的管理要复杂得多。我必须从头开始学习，丢掉魔术师的头衔，去专心学习魔法，成为一名哈利波特。初出茅庐我就急着向大师中的大师学习管理，德鲁克的书成了我的案头必读，也成了我的管理学噩梦。要么读不懂，要么读懂了用不起来，要么用起来了难以维系下去。有一段时间只要我听到、看到“德鲁克”三个字就会头疼。所以转战东方管理学，虽然多多少少都有西方的影子，但是一些内容还算接地气。

在学习中，陈春花的名字不断出现，引起了我的注意。翻开她的著作，受益匪浅。她指出，管理通常是指对组织的管理，管理是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果，而管理，就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。广义的管理强调的是效率，没有对和错，只面对事实，解决问题。同样的人、同样的资源，交由不同的管理者来运作，结果会相差很远。

她认为，管理涵盖的五件事：

第一，管理就是让下属明白什么是最重要的。

第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。

第三，管理是“管事”而不是“管人”。

第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。

第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。

她提倡，组织应具备的管理观：

第一，管理只对绩效负责。

第二，管理是一种分配。

第三，管理始终为经营服务。

她强调，管理要解决企业的三个问题：

第一，如何使劳动生产率最大化？

第二，如何使组织效率最大化？

第三，如何使个人效率最大化？

这三个问题正是管理的基本问题，或者说管理实现效率就是实现劳动效率、组织效率、个人效率。

……

跟着陈春花学管理，不再需要理解枯燥乏味的理论，研究高深莫测的模型，我想只要你打开的文章，你就会发现，她正是那个把管理的理论变为常识的那个中国人。

公司是流程化的管理者3

流程管理的本质是界定做事的先后顺序，这也是企业在管理过程中不可缺乏的一样东西，它能为企业注入活力。

仔细回想下，你的企业经营管理过程中，是否也在面临这些问题：

1、企业经营混乱，头痛医头，事事敷火，问题接二连三；

2、执行力差，每个人看起来都很忙，但效率低，成效差；

3、员工每天忙于琐事，缺乏事务的优先级管理；

4、员工岗位权责不明，遇到问题互相推诿扯皮；

5、老板须事事躬亲，一旦不在，执行力就会大打折扣；

6、新员工入职无头绪，工作上手慢；

7、企业部门之间互相不配合，各行其是；

8、发生人员流动，接替人员上岗后很难在短时期内把工作做到位，甚至因一个员工离岗,造成整个部门工作瘫瘓的局面。

以上种种问题，我们总是在员工与管理者身上找问题。

但其实，归根到底，是因为企业工作缺少流程。

那什么是流程管理：

“从公司战略出发、从满足客户需求出发、从业务出发，进行流程规划与建设，建立流程组织机构，明确流程管理责任，监控与评审流程运行绩效，适时进行流程变革。”

流程管理能给公司带来什么？

约束工作、增加效率

流程的目的，在于“约束出效率”。越守规矩，越有效率，因为企业是一个整体，需要协同运作，不是一个人的游戏，效率是从约束中来。

企业中很多人做事会有一个坏毛病，就是图方便、不注重流程，结果反面拖缓了整体的效率。

流程增加了工作效率，也就降低了企业成本。

衔接工作、减少成本

企业中的流程往往不会只牵涉一个部门，一个完整工作流程常常会涉及到公司里的许多部门，工作的顺序也是跨部门完成的，需要部门间的协作。

流程规范了行为，而规范的行为能够有效衔接工作，减少沟通成本。

监控行为、有迹可循

流程的第三大作用是监控行为，使一切行为有迹可循、有底可查，一切清晰明了。

流程可以监控做事的进度，在出问题时能够尽快找出问题的源头，流程也方便及时纠正查偏。

企业通过规范流程，设计了一套完整的流程出来，每个岗位、每项工作都有流程规范。流程管控，把握节点，提升了管理效率，从而最终保障了企业的正常交货与出货。

统计衡量，考核工作

为什么许多企业的效率不高？就是因为没有科学合理的流程去约束，对于做得好的，认真的员工，也没有合理的流程去奖励它。

那么员工的工作积极性又从哪里来？

世界大同，滥竽充数，是企业里最要不得的。流程可以帮助规避这一点。

规范动作，沉淀经验

流程体系，把一套一套的经验，归结成了一个一个的流程，这些流程其实就是一个公司的知识与信息的表现，把它提升一个高度，就是一个企业的作业理论和知识体系。

理论，更加容易传播、宣导，更加容易被其他员工学习。

流程，在很多公司都属于保密的对象，因为那都是经验的升华。

优良合理的工作流程，减少了人员相互之间的沟通成本，控制了风险，也减少了对人员的依赖，按照工作流程走会使员工趋利避害，能限制员工的主观随意性、做事的隐蔽性，能加强相互监督促进，保证能力稍微欠缺的人选择效率最优的手段。

因此不要去抵触流程，从公司和老板的角度看，流程是一定要有的。但是这里有个点要注意一下，就是流程一定是简单和通用的，不然随便发生个小事情，就纳入流程，流程节点太多，反过来也是会影响效率的。

但是在流程管理中心，也要注意，流程要与实际场景需求相匹配，而不是直接的拿来主义，导致执行不畅。

流程过程要透明公开，管理者要对流程运行有监督控制；流程设计避免繁琐复杂，审批层次多，周期冗长。

#慧企星助##目标#达成系统，通过目标管理，任务执行，绩效考核，打造标准的工作流程化的工具。

不断完善目标任务的分解与执行，强调以战略为纲领，以目标为导向，以岗位为落实点，以结果为标准，以结果贡献价值为基线，将工作流程标准，保证员工的执行力，才能告别形式主义，确保取得良好业绩。