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工作流程和技术流程的差别-尊龙官方网站

发布时间：2023-02-12 18:16 作者：bobo叔侃管理点击：【字体：大中小】

工作流程和技术流程的差别？如果你对这个不了解，来看看！

流程设计的七大原则——执行者：优化角色而不是因人设岗,下面一起来看看本站小编bobo叔侃管理给大家精心整理的答案，希望对您有帮助

工作流程和技术流程的差别1

《端到端流程：为客户创造真正的价值》中讲到了流程设计的七大原则：

今天学习第五条原则：执行者。

流程优化带来的最常见变化是改变了工作的执行者，以及他们与他人合作的方式。

因此，一定要注意一个常见错误：以人为中心而不是以工作为中心。

应该优先定义的是完成流程活动的角色，通过角色匹配岗位匹配人，而不是基于某个人拥有的工作技能，把流程活动直接与人绑定了。

尤其要注意的是，不应为了适应特定的个人而不得不在流程中设置重复的活动，在流程设计中不应该存在这种特殊的个体——上网搜搜“不拉马的士兵

”的故事更有助于理解。

在优化流程时，我们常常用到几种角色：“一条龙工作人员”、“一条龙工作小组”、任务负责人等。

一条龙工作人员

在大多数公司中，虽然各个部门都在为完成项目共同努力，但相互间经常不知道其他部门的工作情况和工作进度，这就是传统的孤岛型架构。

所谓的“一条龙工作人员”，就是跨越这些孤岛，从每个孤岛中获取所需要的内容，以便更快、更有效地完成工作，减少延迟和错误。

壳牌公司收到的订单过去常常在7个不同的部门之间来回切换，现在，通过设立一条龙工作人员负责从收到订单到货物发出后生成账单的整个流程，消耗时间减少了60%，准确性提高了60%，订单完成成本下降了40%，客户满意度增长了一倍。

通过将任务集中在一个人身上，可以减少工作在人与人之间传递的过程和与之相伴的延迟和错误。

一条龙工作小组

一条龙工作人员的方法适用于所有步骤都相对简单的流程，但是，如果部分或全部步骤都很复杂且需要深入的专业培训，这时候我们就需要“一条龙工作小组”。

从虫瞰到鸟瞰——端到端流程帮助组织更高效中提到的理赔团队就是一个简单的例子。

当然，还有更复杂的例子：美国施奈德物流公司一个流程叫“获得新业务”，主要是提供报价以响应客户的运输需求。

流程涉及多个部门——定价、合同、计费、容量管理等，不同领域本身的复杂性使得流程过于复杂，于是他们创建了客户响应和开发团队，从这些不同部门中挑选人员组成团队。

过去，要花费30天才能提供报价，而新流程不到2天。

一条龙工作小组与过去的流水作业有什么区别？

首先，有共同的目标，虽然各自任务不同，但都专注于整个流程及其结果而非个人工作。

其次，视野超越自身狭隘的领域，他们了解整个流程，了解彼此的工作内容，并且了解相互影响，他们是在共同工作而不是各有目的。

任务负责人

在某些情况下，一条龙工作小组也不是万能的，在各自工作规律不同的情况下尤其如此。

比如，在医院里，患有复杂病症的患者可能会被许多不同专业的不同医生治疗，不同的医生专注于各自的领域，相互也很难协调，没法称他们为团队。

于是，“住院医生”模式应运而生，他负责管理患者医治的整个流程，协调所有参与治疗的专家。

通过任务负责人可以将专家们松散地聚集在一起完成复杂项目，通过协调其他人的工作来简化整个流程，提高流程效率。怎么说呢，一个不恰当的比喻，他就像一个“路由器”

一句话小结，流程优化时的执行者设计，要优化角色而不是因人设岗。

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工作流程和技术流程的差别2

很多时候，我们讨论流程梳理、流程优化这些技术性的内容，关于“流程架构”，可能我们关注的并不是很多。但在现实中，流程架构的应用很广泛。所以，我们今天来讨论“流程架构”。

首先我们来提一个问题：老板需要的是什么？

毫无疑问，老板需要赚钱！那么如何赚钱？如何持续地赚钱呢？对于我们做企业管理的人来说，就需要考虑战略、运营、组织，要考虑如何管控一个公司等等方面的问题。

领导者有三个角色：设计师、仆人和老师

彼得·圣吉说过：“领导者有三个角色，分别是：设计师、仆人和老师”。领导首先是设计师，想要做好一个企业，就要设计好这个企业，设计企业战略的执行、设计企业的运营、组织、管控过程等；第二个是仆人，他是群体愿景的仆人，带着大家朝着这个方向努力，从这个角度来说，他是群体愿景的受托人；还有另外一个角色就是老师，要帮助这个企业和团队持续优化。

企业不同成长阶段的关键成功因素

企业处在不同的成长阶段，老板关心的内容是不是一样的，要解决的问题也是不一样的。我辅导过很多公司，最大的公司是几十万人的大集团，还有只有几十个人的小公司。他们面对的问题也是不一样。

我认为公司可以分为三大类：初创型的公司、成长型的公司和成熟的公司。这三大类公司如何区分呢？我认为最简单、最直接的就是看企业的人数，因为企业管理的难度与企业的人数，通常是成正比的。

初创型的公司一般员工人数在50-300人之间，成长型的公司人员规模在300到1,500人，成熟的公司是指员工人数在1,500人以上的公司。

初创型的公司一般关注机遇和市场。平时我在这种公司里边做流程管理时，不会讲任何体系的东西。我会直接告诉企业的管理者：你的生产有什么问题、营销有什么问题、研发有什么问题，你应该怎么做、权责应该怎么分、组织机构怎么分等等。体系对他来说没有意义，因为他处在一个需要机遇和市场才能存活的状态，不需要复杂的系统和体系。

当一个公司成长到人员规模超过300人之后，你会发现不论大小事情，所有的事情都开始变得复杂，。从研发到营销、生产制造、供应链，到最后的交付质量和交期等等。所有事情的协调运转，开始变得很难。原来一个领导人带着几个团队，简单的三层结构，就可以把整个公司运营的很好。但是到这种规模的企业，三层通常就不够用了。有些时候公司领导层发出一个指令，当达到最底层的时候，能够很清楚被执行，都变得很难，这时部门和部门之间的问题就开始涌现出来。当企业达到这种状态时，就需要运营体系了。当然这个体系不一定要十分完整。我们曾经有一次给一家成熟的集团型企业做流程规划，只是规划就用了一年时间。因为他们人员规模大、机构层级复杂，如何在一个集团中从上到下贯彻一套体系，本身是一个非常复杂的事。

凡事要有规矩，不能野蛮生长。从成长型企业到成熟型企业，更重要的是系统能力。这个时候，企业中各种体系都必须要完整、健全，要形成一个非常庞大的系统，这个系统中会各种各样的问题。人们常说：大企业里没有小事情，小到一个员工入职、人员接待、行政后勤等等事情，都可能很麻烦。这是正常的现象，因为企业已经成熟到一定阶段，系统就开始变得复杂。通常是一个大系统套着若干个小系统，同时又套着子系统。

成长中的烦恼

从初创企业到成长型企业，会面临什么问题呢？

我访问了几个相关这个领域里的企业，他们提到企业经过初创期的高速增长之后，会有以下六种感受：疲惫感、厌烦感、挫折感、无力感、无助感和无能感。

疲惫感：忙不过来，永远救不完的火，解决不完的事情；

厌烦感：总有事情卡住，部门之间冲突，总有打不完的官司；

挫折感：出了错找不到负责的人，说起来都有道理；

无力感：事情处理过多次了，还会犯错，团队不长记性；

无助感：谁都用不上，内部人成长不起来，外部人进不来；

无能感：做产品，搞客户单个人都可以，整体运营就不行。

您看看，我们的公司有没有这种共鸣？

下一期，我们将分析产生以上问题的原因，同时继续解读流程架构。

上一篇，我们说到，企业经过初创期的高速增长之后，公司人员通常会有这六种感受：疲惫感、厌烦感、挫折感、无力感、无助感和无能感。本篇我们来分析产生以上这些问题的原因。

农耕时代

疲惫感是由于管理工作缺乏计划性；厌烦感是由于工作协同不足；挫折感是由于各个岗位职责不清楚，无力感是由于内部流程和标准不清楚；无助感是由于成长生态环境不足；无能感是由于专业管理能力不足。这些问题说到底都是体系的问题。企业由原来粗放的运营状态，逐渐进化到靠体系来运行。

然而很多企业并没有所谓的体系，需要从零开始建立，我们称之为“农耕时代”，这个时期就是使用我们最朴素的观念管理公司。随着公司的不断发展，企业逐渐走向体系化时代，就需要专业化管理和体系化管理。

那么可能有人会说：我的公司好像管的不怎么样，但是我们还活的挺好，并且还是行业领先呢！

这说明什么问题呢？只能说明这个行业普遍水平较低，还没有成熟到足够强的程度！

比如说七拼八凑攒成一辆车，摇摇晃晃跑个七八十迈，状态挺好，没有散架。但是当奔驰、宝马、特斯拉这样的公司出现时，你的竞争力与他们相比就没有了可比性。当企业所处的行业水平普遍都很高的时候，你的生存就越来越难。

其实现在的经济环是境较为严峻的，不只是国内，国际市场更是一片哀嚎。除了大环境经济不景气，还有疫情的缘故，各行各业的日子都不好过。但大环境只是外界客观因素，更重要的因素是企业在不断的进化。大环境要求我们这些公司从更精细的运营、深挖客户价值等方面提高自己的运营管理的水平。

比如说在手机行业，像华为、小米、oppo、vivo这几个耳熟能详的品牌，打包加一起还没有一个苹果公司赚钱。这是为什么？

因为苹果公司把账算到骨头里。不论是品控、设计等方面都强于其它企业。这并不是某一个点的问题，而是一个系统性问题。

“战略-组织-运营”铁三角

于是我们提出“战略-组织-运营”铁三角。

企业作为一个系统，解决的核心问题是战略、组织和运营。首先需要确定战略，因为战略是方向，企业如何去实现它；然后决定如何构建组织，以什么方式运转；最后企业在运营过程中，如何实现创造价值。

“流程”是桥梁

“流程”在战略、组织和运营中间搭建了一个桥梁。流程是战略落地的途径，流程与组织要相互匹配，运营也是以流程为基础。

流程管理的作用

有关流程管理的作用，众说纷纭。我画了这样一张图：

流程管理最基本的是流程的生命周期管理，也就是指设计、优化流程，在流程标准化之后将流程固化，在实施的过程中运行和监控流程。

再大一圈是以流程为核心构建企业运营管理系统，让企业不再是一盘散沙，能够系统性的运营起来，并且成为一个十分精确的系统，其中各种管理的手段要相互匹配。

最后一个圈表示流程管理影响整个企业运营的模式，企业的生态发生了变化，组织管理模式从职能型向流程导向型转变。这就是我们经常说流程型组织或流程型企业。

流程管理最核心的作用是解决系统的问题。如果我们只是优化一两支流程，对于企业来说没有很大的意义和价值。更大的作用是以流程作为系统的骨架，支持企业能够精确、系统化的运营。

下一篇，我们将谈谈对流程架构的认识。

企业架构的定义

企业架构（enterprise architecture，简称ea）是指对企业构成要素的结构和关系进行模型化描述，用来进行经营管理活动的策划、分析和应用。the open group（ togaf ）对企业架构的定义是指关于理解所有构成企业的不同要素，以及这些要素怎样相互关联。

简单地说企业架构就是画模型，对经营管理活动进行策划、分析、应用、调试和优化。通俗地说，企业架构就是企业的顶层设计。

企业架构的类型

我们来看这样一个模型。

以中间为分界，下边的部分叫做it架构，包含：应用架构、技术架构和数据架构，但这些内容不是我们本次要讨论的核心；it架构上边的部分就是业务架构，业务架构也有不同层级。最贴近it架构一层的叫做流程架构，流程架构向上是战略模型、风险模型、组织模型、内控模型等等。这些内容我们都归结为业务架构。

为什么企业架构是这样分的呢？其实最早提出架构概念的是it人士，但是经过近些年的发展，已经逐渐从it转向了业务、转向了管理，所以现在我们看到越来越多在管理上的应用和模型都是这样的一个过程。

业务架构的类型

战略地图，大家都比较熟悉了。从战略到财务层面、客户层面、运营层面、学习成长层面进行分解。它是一个把战略变成行动，如何落实战略的思考模型。

战略地图

我们见得最多的组织架构模型。

组织架构模型示例

这个是国际组织coso的风险内控模型。

coso的风险内控模型

下面这个是电信运营商的流程框架模型，是一个企业业务的整体结构。

电信运营商的流程框架模型

这个是scor供应链模型，这个模型表明企业业务和企业的供应商、以及企业的客户之间是如何发生交互行为的结构。

scor供应链模型

这个是我们经常提到华为的ipd模型（集成产品开发模型）。

ipd模型

以上这几个模型，前三个说的是管理层面的事儿；后边三个其实说的都是业务层面的事儿。这样就方便我们理解业务架构有哪些类型。首先要有不同的管理维度，其次业务结构本身来说还有不同的尺度。

什么是流程？

iso9000中提到：流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。哈默教授这样说：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。

总的来说，流程是研究企业中的“活动”，这些活动不管前面加多少定语，最后的结果都是“活动”。

什么是流程架构？

流程架构就是对企业活动的结构和关系进行模型化描述和应用。流程架构是个动词，是一种活动。这种活动是描述行为结构的模型、描述架构的过程，就相当于搭一个架子。架构是个动作，框架是名词。

流程架构的输出物之一是流程框架或流程清单，流程清单是流程框架的另外一种表现方式；另一个输出是业务场景和流程场景，这两者的区别在于，业务场景是用业务功能模块来搭建的，流程场景是用流程来搭建的，他们都是在特定环境的条件里做的场景图。

为什么要做这些场景图？

看过我之前文章或者我的书《老包讲流程》中提到的“五层妖塔”就会知道，因为战略落地到流程不是一件简单的事，需要经过运营模式设计、业务模式设计、业务策略设计，一层一层剥离开来，最后才能变成流程。战略、运营模式、业务模式、业务策略支持我们管理的应用，战略落地只是其中的一种应用。

流程框架的层级结构

有很多人会问：流程为什么要有结构？真实的流程有结构吗？有层级吗？有颗粒度吗？

真实的流程没有颗粒度，就像外边道路一样，道路该怎么走你就怎么走，少走一步就到不了目的地，因为他是实实在在存在的。但是我们在描述的过程中就不一定了。比如说100个动作，我们不会将100个动作都画出来，可能只是划分为5个步骤。这就是为什么我们要做模型，因为真实的东西有些时候太过复杂了，我们必须把某些东西抽象出来变成模型，我们才能研究明白。比如说有1000个学生，直接管理会很难，但是将这些学生分年级分班进行管理，就会变得容易。就好比企业为什么会有组织机构，有些大型组织甚至有五、六层级。

所以说结构化可以让很多事情变得简单，流程也是这样的，需要分结构才方便我们进行管理。

我们来看下面这张图，是一个企业整体的面貌。

当我们把上一张图中的供应链模块结构化，就得到了下边的这张图，包括：供应链策划、采购、仓储物流、供应商管理。

然后我们再把其中的采购模块结构化，包括：采购计划、采购申请、供应商谈判、合同签订、订单过程控制、验收。

结构化之后，我们来看招标是怎么发生的？到下面这张图的这一层才是流程！这里流程管理完成这件事的每一个岗位，至于这岗位在完成这件事过程中用到的技术，是技术研究的事，不是流程研究的范畴，也不是管理研究的事。

这样来看，企业管理是相当复杂的，仅仅是采购模块中每一个方块都是一张图，他们串起来是很大的一张图，再扩大到整个公司，这个量级可想而知。

根据我们的经验，一般这样的企业里，这种流程的条数应该在1,000条以上。

流程清单

流程清单是流程框架的另外一种表达方式。

需要强调的是，以上这张示例图中l4列的“流程”不是指活动，而是流程的目录，每一个名称展开就是一条流程。

以上这些都是架构的工作，再向下就是流程梳理和优化这些底层的工作。管理层其实关心的是流程架构，例如企业是如何完成采购的、采购和仓储或者财务之间有什么关系、他们之间相互是如何协调的等等。至于采购这个动作是如何完成的，企业高层通常并不是很关注。

业务场景是业务框架模块的组装

这些内容看起来好像是没有用的，但其实只有在应用的时候才会产生价值。就相当于我们做了很多的砖块，这些砖块放在那里不去盖楼，那就没有用。当砖块拿去盖楼，我们看看盖的楼长什么样子，这个叫做业务场景。比如说市场营销场景，有市场规划、市场开发、产品的销售、销售计划管理、销售合同执行、客户服务等。

以上是一张完整的图，由于篇幅较大，分段截取

那么业务场景有什么用呢？

有了它之后，我们就能进行分析，分析市场和销售、销售和订单履行、订单履行和尊龙官方网站的售后服务，他们之间是什么关系、有什么问题？他们是怎么相互匹配的？谁输出的是什么？发生问题在什么环节？我们应该如何去解决等等？这些问题都是通过构建业务场景来分析和解决的。

工作流程和技术流程的差别3

bpm也就是流程，在流程中，可以自己一个人独挑，也可以进行团队合作，均需按流程完成。那么，如何进行业务流程管理设计呢？一起来看一下吧。

一、浅谈什么是bpm？为什么要搭建bpm？

bpm说简单点就是流程，比如把大象装冰箱一共分几步，这就是流程；这个流程中，可以自己一人独挑，也可以进行团队协作，均需要按流程完成。

企业搭建流程的目的：规范员工行为和高效管理。就跟流水线一样，每个人负责1个环节或者多个环节，这样效率更高，员工的替换成本也低；（流水线作业）

企业的搭建流程中心的主要是为了逐步实现标准且固化的业务流程，让每一个员工像产线工人一样，去执行标准的行为和动作，以达到提升企业效率，降低运营成本的目的。

每次说到这里，总有人抬杠，企业很多制度和流程，并没有提升企业效率，比如明明不需要审批的，却要审批或者明明可以一步做完的，非要分几步等等。这个可以从两方面考虑：

企业的制度有问题，这一点可以参考麦当劳兄弟设计出餐流程，这时候是需要优化流程；
没有理解该制度和流程的精髓，因为有时千里之堤毁于蚁穴；

如果还要继续battle，那我只能告诉你，要么优化，要么执行，要么走。

二、设计概要

在企业中，万物皆可流程化；大到项目运转，小到橡皮借用，皆可进行流程化；流程很重要，我常比喻为“指挥棒”、“指路牌”、“打钉枪”。

指挥棒：站在管理者角度，依托标准化流程可以指挥企业各项工作的顺利推进；
指路牌：在工作/项目角度，在每一个阶段和过程中，告诉执行者应该做什么，应该怎么做；
打钉枪：站在员工角度，需要把工作当做钉子，钉在该有的位置；

在企业信息化过程中，会碰到各种流程，常见的几种场景：

审批流程：比如请假流程、报销流程；
工作流程：比如项目交付、合同签订，都是有明确的步骤和业务动作（跟大象装冰箱分3步一样）；
自动流程：无需人工，满足条件即执行；比如每创建一个客户后，自动给客户发送产品宣传邮件；

从以上的场景，我们可以清楚的知道，流程是存在多种场景和多种业务对象里的；尤其是一些业务多样化企业或者大中型企业，相同的部门和业务也有不同的流程，不同的人群不同的业务有不同的流程，这种多样性和复杂性从本质上决定了流程中心的发展需要高度抽象化和配置化（需要将流程和业务解耦，各自干各自的，相互不影响/较小的影响）。

如果每项流程都单独做，会有重复工作且数据不通，无法分析和统计企业工作。

所以，bpm设计要遵循以下原则：

1）独立性

流程和业务看做是两个独立的人，只是在相互合作时，严格区分哪些是你的，哪些是我的；毕竟你能给我的，别人也基本能给我；而我的就是我的，我会越来越丰富，能力越来越强。（你指业务，我指bpm）

2）开放&集成

bpm要多个系统集成，也就是要跟多人同时合作，要做好开放对接能力和做好数据集合&区隔；要建立开放平台，明确好对接规则，这样满足规则并经过授权的都可以使用。

3）数据&效能

企业运营会产生大量数据，bpm要有数据管理的能力，也要保证一定的数据处理效率，所以做好全面数据存储和区分就非常重要，数据库架构要在初期构建时，就要搭建好，这个要同技术详细沟通。

4）安全性

各个系统的数据都要对接bpm，不光内部要做好权限控制，也要保障数据安全，防止黑客攻击或未经授权的数据检索；也就是说，跟多人同时谈恋爱，什么该做什么不该做，要区分清楚，还要防止偷窥隐私，做时间管理大师！

5）流畅性

每个系统可能有独立的账户体系，要支持单点登录（sso），在业务系统可直接访问；做好账户管理，让用户在多平台上轻松登录和访问；对于流程执行的事项，要有跟进和反馈，并进行及时通知，给流程加加速。

图1：业务流程管理流程

名词解释：在考勤系统中，提交请假单为例：

实例数据：业务对象具体的数据，比如请假单，员工张三请假3天、开始结束时间等，这就是实例数据；
业务系统：执行具体业务的系统，考勤系统、crm系统、费用管理系统等；
业务对象：也就是我们常说的表单（实际也有略微区别，对流程中心可忽略，以下皆称为表单，方便理解），比如请假单、订单都属于业务对象；
事件：满足一定条件后，执行的工作内容，如发送短信、发送通知等；

三、bpm设计

流程中心设计，首先要明白流程的本质是按照流程进行事务办理，那么可以将流程中心抽象为：人、节点、事（也就是说什么人在什么节点做什么事），映射到产品设计上就是：执行人、流程节点、操作/事项配置。

流程中心作为多系统管理的中台能力，在实际的应用中，要具备管理能力和业务实时交互能力。

对于一个完整的业务流程来说，至少有4个环节：对什么业务进行处理、这个业务有什么样的动作、什么人在哪个节点上做什么事、最后对流程进行监督和管理。

综上，bpm（业务流程管理）至少要包括5大部分：表单管理、流程应用、流程引擎、事件管理、流程管理。

图2：业务流程管理产品结构

1. 表单管理：先把工作明确下来

表单管理即流程中心的需要明确的工作内容，比如合同、订单、报销单、加班单、出差申请等等，需要应用在流程中进行处理的工作。

表单分类：方便业务处理，比如可以分为财务、销售、考勤，为了适应复杂的业务逻辑，表单分类可放宽到多级分类，建议用4~5级；
自定义表单设计：不涉及复杂业务场景的，需要进行流程处理的工作，可以利用表单设计器拖拽设计表单；（可根据业务实际场景，增加字段类型：输入型、选择型、功能型，也可以把常用场景进行组装为组件）
三方表单接入：一般业务都会有自己的业务表单且有复杂的业务交互逻辑，通过表单设计器是无法完成设计的，流程中心也需要对接三方系统的表单；
字段管理：表单的字段，需要进行统一的管理；作为中台，需要开发接口，支持三方字段更新，并且中台要能够有一套独立的字段id映射管理体系，避免多系统、多业务字段冲突。

2. 流程应用：把工作进行拆分

表单对接完成后，工作类型也就确认了，接下就是把工作中涉及的内容进行拆分；发起流程后，不同的节点由不同的人进行办理，那么这些人办理什么内容呢？

所以流程如果想要应用起来，需要提前将表单对应的工作做好，包括：触发入口整理（哪里能够触发流程）、流程操作注册（流程办理人需要完成的操作）、待办数据和已办数据。

流程应用，需要重点抽离出表单对应的业务动作，比如审批、办理、确认、分派、自动任务；在产品设计时，对应的重点是抽离不同表单的操作并组装成流程动作。不同的动作，包含不同的操作；不同的按钮对应不同的行为。

审批：由执行人进行审批操作。（通过、驳回）
办理：由执行人进行业务办理。（办理、结束办理）
确认：执行人仅需对业务数据进行等待并确认。（确认）
分派：执行人可以自定义下一个节点的执行人及对应动作。（分派）
自动任务：对应的执行人仅接收数据无需进行任何操作，流程自动向下流转。可用于业务数据同步和自动事件执行，如合同签订后，自动生成发票申请并通知财务。

业务动作还会配套一些通用的操作，可在节点上进行权限控制，如评价、下载、打印、挂起/继续、加办、转交。

业务动作的梳理是一个大工程，除了要跟业务系统在动作上达成共识以外，还需要对不同的业务动作及其操作进行抽离，最后还需要适配业务系统的权限控制。

按钮操作的点击行为常见的类型：打开页面、打开弹窗、触发、指定动作；按钮操作的执行内容常见的有：流程关联（推进/退回/插入/删除）、办理。

以上内容就将工作进行了拆分，也就是说，把当前这个表单需要流程推进的工作进行拆分，可以配置给不同的执行人进行办理。

3. 流程引擎：设计工作流水线

流程引擎主要就是完成人-节点-事配置：

人：什么人可以触发流程？发起的数据能够满足触发条件？什么人处理事务？
节点：工作流程怎么配置？节点有哪些规则？处理的约束条件有哪些？
事：要处理的工作内容？

1）流程分类

随着企业的发展，会有成千上万的业务流程；如果没有合理的流程分类，员工在使用时、管理员在管理时也会不知所措，所以流程一定要进行有效的分类。建议可以按照部门进行管理，也可以面向业务进行管理。分类一定要认真思考，要充分考虑公司自身的业务，比如业务流程偏通用型的，可按业务类型进行分类；若部门流程千差万别且存在多种业务流程，则可以按照部门业务进行区分。

在产品设计时，要支持多级分类创建和管理，同时要支持批量迁移和分类合并。

2）基本信息

基本信息包括：流程名称、流程分类、面向表单、流程说明、适用范围。

流程名称：名称是为了更好的对流程进行区分，产品设计时，如果相同人群面向同一业务有多种流程时，名称支持流程标签的插入；
流程分类：支持从分类中直接创建；
流程触发器：是指流程可用于哪些用户，满足什么条件下进行触发；用户一般是指实例数据的提交人，而条件触发多用于高级一些的配置，可面向表单字段进行配置（表单字段应取所有字段）；

流程触发包含：用户&条件。

肯定有同学会问触发条件和流程绘制时的条件分支有什么区别？

从应用场景上来讲，条件分支是可以满足的，但是触发条件和用户都属于触发器配置，实际应用中，条件触发用于不需要触发流程的数据，不用生成流程数据。

①用户：支持多态用户（部门、指定用户、用户组、角色、职能、角色组）

图3：多态用户选择

②触发条件：面向表单配置条件，选取字段进行条件匹配；以下给个参考：

图4：触发条件配置

如果企业/组织体系较大时，流程管理权限是可以下放的，需要对用户进行权限控制的。

3）推进规则配置

推进规则用于控制整个流程的规则，如果场景比较单一，推进规则可以写死，当要面对多业务场景或者saas系统，对于流程的规则要支持多场景配置。

举几个例子吧！

是否支持推进到任意阶段还是必须按阶段进行推进，可以向前还是向后；
是否支持流程结束后，重新激活；
是否支持去重：比如一个人在流程中需要处理多次，是否可以自动跳过；

还有很多其他规则就不一一罗列了，以上规则还有很多细分规则，比如有必填任务时，是否支持推进等等。

规则要结合自身的业务发展，逐步完善，不必刻意追求一步到位。

产品设计时，要把最常用的全部进行默认；比如常见的审批流程，就是必须按阶段向后逐个推进。

4）流程图绘制

流程图绘制，目前市面上较为流行两种，一种是flowable，一种是像钉钉和飞书那种线性结构；各有优劣吧！总体来讲，流程较为复杂的可以采用flowable绘制，流程较为清晰明了且为了降低操作难度角度考虑，可以采用线性结构；流程图绘制组件主要包括：开始、业务动作、网关、结束。

一个流程中，至少要有一个开始节点和一个结束节点。开始：只有一个，比较明确；

业务动作：主要配置人、事、节点规则，具体的业务动作可以按照流程应用进行拆分配置；常见的有审批、办理、自动任务、计算校验；

网关：网关可以理解为分流器（即分支），主要分为条件分支、并行分支、并行条件分支；

图5：网关示意图

条件分支：只能进入其中1个分支，需要添加条件规则，产品设计时条件规则必须配置优先级，不然会出现条件规则交叉情况，导致系统错误；
并行分支：同时进入多个分支，无需添加条件规则；

并行条件分支：只要满足条件规则的分支，都可以进入；

并行分支在产品设计时，要注意分支合并和单独结束的情况。

5）节点执行人

节点执行人，表示当前节点的业务动作需要执行的人员范围；这个范围主要包括3种类型：用户、流程相关用户、数据相关用户；

用户：支持多态用户（部门、指定用户、用户组、角色、职能、角色组）；
流程用户：指定节点的办理人、办理的上级、同步指定节点规则；
数据用户：表单内字段对应人/角色/部门、数据相关人（创建人、归属人、修改人、提交人）、数据相关规则（创建人/归属人/修改人/提交人–连续多级/上级/部门负责人）；

6）执行人规则

当我们选取了节点执行人后，必然会出现两种情况：存在多人、压根没有人；存在多人时，系统无法判断如何继续向下流程；压根没有人时，流程会出现中断，信息会出现丢失；所以，这两种情况要进行处理，常见的处理方式为：

会签：多人时，所有人都需要进行执行办理；
或签：多人时，仅需1人进行执行办理；
为空：压根没有人时，可以进行指定人、指定管理员、或者支持一些规则，比如连续多级、追踪角色等；

特别注意：以下情况可在推进控制管理时，需细化配置规则。

离职会影响正常审批，也会造成为空；
去重会影响会签/或签；
为空追踪会持续为空，应设置管理员托底；

7）节点操作配置

在业务动作约束下，配置不同操作名称及工作内容；

以审批为例：

①设置操作内容

图6：业务动作（审批）操作设置

②设置工作内容

图7：业务动作（审批）工作设置

8）节点超时控制

节点超时控制，主要用于对于流程节点有时间控制的需求，比如设备维修；主要包括2个方面：截止时间控制、节点时限规则；

截止时间控制：主要约束节点流程没有任何处理，出现停滞；但该节点又比较重要时，可以对当前流程进行强制约束；比如自动转交、自动通过、自动拒绝、自动办理、事件触发；也可不进行超时控制，那么待办任务将自动添加超期标签；

节点时限规则：对当前节点可添加时限规则，用于控制节点停留时间，加快流程流转效率；节点时限规则，可以同时配置多个；比如不同时间内，发不同的消息提醒；

时限计时方式一般按照2种方式：固定时间、接收后计时；

满足时限规则后，可以进行流程约束：自动转交、自动通过、自动拒绝、自动办理、事件触发；

9）节点规则配置

节点规则配置，是因为在实际业务流程中，会出现临时性情况，执行人拿不定主意或者自己完不成时，需要进行加办；比如某项工作无法进行评估，可邀请专家一起；

固化的流程也会因实例数据的特殊性，流转到非工作范围内时，可进行转交；比如某项维修单，数据比较特殊，需要指定人进行处理；

一般节点规则配置主要包括：加办、转交、抄送；

图8：节点规则配置

加办：分为前置、后置，也会有单人/多人之分；所以，在执行加办时，要能够支持前后的选择，同时也可配置或签/会签；
转交：节点当前执行人，因临时情况/不在工作范畴内时，可将任务进行转交，转交是将执行人进行替换，同时继承当前节点执行人的所有数据及规则；
抄送：主要用于节点特别需要对部分用户进行数据查阅控制；

10）流程管理

流程管理主要包括：流程版本、实例编号。

流程版本：流程在应用过程中，会不断的调整和优化，每次调整都应创建新版本；以避免在运行的流程数据出现问题，也就是说在运行中的流程仍然用旧版本，新发起的/驳回重新提交的，才会使用新的版本。
实例编号：对实例数据要进行编码管理，根据业务表单情况，进行编码规则管理；实例数据出现多次触发单一流程或者触发不同流程时，可根据实例编号进行流程数据整合。